足ることを知らず

データサイエンス、経営、グローバルなどをテーマに書くブログ

大企業データ関連プロジェクトがスタックする落とし穴一覧

データ活用をしたいという上層部及び広告主の意見を、コンサルタント及びデータサイエンティストの立場で社外の人間として聞いてきた。主に大企業でのデータ活用という領域に限るとある一定のパターンがあると思っている。

 

様々な部署・役職の人間がそれぞれの立場から、鉄火場と化しているデータ領域で「追いていかれないように」、「活用の相談」を受けるのだが、活用の前にやるべきことがいくつかあると思っている。

 

良くある話に「データはあるけど、どう使っていいかわからない」ので、無理やり目標を設定して、ビジネスに何も役に立たないものが出来ました、という話。これは結局事業側というかビジネス側のオペを理解せずに作ったものに多いと思う。

 

一方で事業側から起案してもデータ活用はこけることがある。これ、一体どうして起こるのだろうか。

 

幸いなことに自分の入っていた案件では、下記のようなことは少なかったが、友人の話を聞いていると、下記のような傾向があると思う。

 

落とし穴1:そこにあるデータからはじめてしまう

大きな企業にその企業が持っているデータをすべて細かく把握している人間など存在しない。していたら、我々に仕事は来ない。よって、依頼ケースは「とあるデータ」から始まることになる。

その状態で目の前にあるデータに飛びつき、活用法を考え始めると、「小さい改善」は可能かもしれないが、できれば、企業として持っているデータにどんなものがあるかということをざっくりとでいいから把握しておきたい。

どんな使用可能なデータが企業内にあるか洗い出す。ここが最初のポイントだと思う。

 

落とし穴2:カタログ作りが地獄作業

大企業であればあるほど、その企業が保有しているデータを全て把握するというのはビジネス全体を把握しているのに等しい。大企業の全事業と全データを把握している人間なんて誰もいない。

よって、どんなデータがあるか、把握をしようとすると各部署の行脚が始まる可能性がある。これ、大変危険。カタログ作りで軽く2年くらい飛ぶ可能性がある。

できれば、各データについて「最低限欲しい情報」をまとめておいたほうが良い。我々は百科事典を作りたいのではなく、社内のポテンシャルのある協業データを探したいのだ。

 

因みに、アップデートの多いこの領域で、社内データを百科事典化をすること自体ナンセンスである。

 

 

 落とし穴3:セクショナリズムをクリアできない

 

まぁ下記のようなことはよくある。

・そのデータにアクセスしようとすると、関係者全員の許可を取らなければならない

・アクセスしたら、集計済みのデータであり、集計元のデータはアクセス不可

・集計定義を変えることに時間がかかり、全くフレキシブルではない

・殆どの情報がマスタを必要とするが、Relationshipが整理されてない

 

よって、ほとんどのデータ活用プロジェクトはトップダウンであったり、関係各所の中間管理職がすでにアグリーが取れている状態で進められるものが好ましい。

 

落とし穴4:無視しても突破しきれない

ここらへんに気づいてくると、ITと事業側の深い溝を埋めるにはもはや事業側でデータを生成するアプローチが一番ではないかという発想が湧いてくる。

そして、事業側でプラットフォームの導入などをしようとするのだが、それはそれでIT部門も主導権を取られたくないので、必死の抵抗を見せる。結果、何が起こるか。

とんでもなく遅いプラットフォーム導入、たかがマーケのプラットフォームに膨大な仕様書という有様である。クイックアンドダーティにPoCを3ヶ月するのに、PoCの準備で3ヶ月かかるのはザラだと思う。

 

日本大企業でデジトラ系PJを進めるときに思うこと

結局、データ活用プロジェクトを進める際に重要なのは、ステークホルダーを最低限のかつ権限のある人間に限定することだ。たくさんの人を巻き込むのは、結果が出てからのほうが良い。結果が出るまでは、トップダウンの指令を受けた上で隠密部隊のように小さくPoCを行い、うまくいったらドヤ顔で報告するというフローが一番日本にあっている気がした。

 

こちら英国では、トップダウンで指令が出た時点で、反抗勢力は首を切りに行く覚悟で(もちろんこちらもさようならする覚悟で)挑むので、むしろ清々しいが、決着が早くつかなかったときの泥仕合っぷりは日本のそれとは比較にならないと思う。

 

懐古厨と俺やる詐欺は日本だけなのか?

イギリスで働いてそろそろ3年経つわけだが、結構海外在住者の「ここがヘンだよ日本人」には割と辟易していて、そもそもそれ、国民性の問題よりも個人差のほうが大きくない?という気分でいっぱいになったりしている。

 

そんな中でも割と自信を持って言える説は、欧米人の懐古厨少ないんじゃない説である。もちろん、あの時どんなことがあったかとか、良いプロジェクトだったねぇ的なノスタルジックはあるにせよ、そこに浸るということが少ない気がする。

学生の頃から一律になることを求められていないせいか、彼は彼の人生、私は私というのが徹底されており、あの頃は(みんな平等で良かったなぁ)ということも少ないし、むしろ今の俺の人生はこんなにあの頃よりも良くなったぜ!(Orシンプルに違うぜ)とアピールすることのほうが多い気がする。そういう意味で、終身雇用のバックグラウンドで昔は良かった的なノスタルジックに浸る時間は圧倒的に日本人よりも少ないと思う。

 

しかしながら、彼らはより魅力的なキャリアをアピールする必要があるために、俺やった詐欺が同窓会で頻発する傾向にあると思う。いや、やった詐欺の定義自体も少し日本と違うので、そもそも本当に「やった」のかもしれない。欧米の定義では。しかしながら、彼にすべての再現性が備わっているかというとそうではない。「やった」という人間は、いずれの環境であれ、それを再現できるレベルであるべきだと思うし、少なくとも「なぜできなかったのか」を言い訳ではなく、本質的に語れるべきであると思う。

 

そういう意味ではどちらもできない「やりました」人間がジョブマーケットに横行していることを否定はできない。でも、それでいいじゃないかと思う。それは採用側の目利きに委ねることであって、外野からどうこう言うことではない。

 

いずれにしても、色んな反吐が出る日本人による日本人のための日本人の矯正ギプスが多いわけだが、そこに思考停止することなく、考えた上で、正しい選択肢を選ぶのが大事だと思っている。

 

欧米流に与するのは結構容易だと思うが、それを理解した上で、なおさら日本的な「手を動かす美徳」に惚れられるのであれば、それはとても素晴らしいことだし、むしろそれを広めることが日本の強みになると思う。

どうでもいい話ー海外ホテルでの部屋飲みがとても最高な理由について

たまには、全く違うところに思考を振ってみようと、こんなテーマで書いてみます。

海外ホテルにおける部屋飲み。出張中、プライベートにかかわらずこんなに美味しいお酒はないなぁと思うことが多い。

 

さて、そこで美味しいなぁで終わってはただの凡人。マーケティングに携わる者として、Reason Whyを五秒くらいで考えなければならない。うん、五秒ね。そんな崇高な話でもないので。

 

では、なぜこのホテルにおける部屋飲みがうまいのかをいくつかの成分に分解して考えてみようと思う。いわゆる4W2Hである

・誰と Whom

・どこで Where

・いつ When

・何を What

・どうやって How

・いくらで How much

 

誰と?

一人。だからうまい。他人に気を使わず、あとは寝るだけ。そんな美味しい酒がありますか?いや、ない。これは結構大きな要素。だが、おうち部屋飲みでも同じであり、海外ホテル部屋飲みの差別化要因ではない。

 

どこで?

ここが実は最大の差別化要因。恐らく日中は仕事と観光、なれない英語を使い、なれない環境に神経を使ってきたはずだ。特に日本は世界でも治安が圧倒的に良いので、夜の場に出たときなんかは、バーでも気が抜けない。そんなとき、あなたのホテルの一室だけは、唯一安らぎの場になってくれるのだ。丸裸になれる場所。そう、サウナだ。海外ホテルのあなたの部屋はサウナなのだ。心臓に負担をかけない、お酒OKなサウナなのだ。誰がビールをクイッと飲むことをためらうだろうか?

 

いつ?

これも、大概、慣れない地で一日を過ごした後である。たいていの会社には出張手当というものがつく。それは、移動費、及び慣れない地での業務がとっても精神的にハードだということを反映してのものだ。プライベートでも全く一緒。慣れない場所、読めない単語は疲れを増幅させるのだ。普段できることができないストレスは同じなのだから。そんな一日を過ごしたあなたが最後に帰ってくる場所、それがホテルである。ホテル。

 

もう、あなたは、すべての不便から解放される。好きなだけ飲んで、食って、自分の思い通りの時間を過ごすが良い。そう、不自由だらけだったところから突然自由が戻ってくるのが海外旅行中のホテルなのである。

 

何を?

ご当地の料理はいかんせん外すこともある。だが、ご当地のおつまみはどうか?売店に売っていた中身がだいたいわかるおつまみ。それとご当地のお酒。レストランでよくわからないメニューを見て、勘と度胸で注文した料理よりは打率が高いはずである。

 

そして何より、あなたが食ったハイソなレストランの料理はご当地でもなんでもない。僕が同僚の人間から「いやー銀座久兵衛の寿司うまかったなー!まさにご当地って感じだよ!」と言われたら有無を言わさずしばらく会話がギスギスし始めることは間違いない。すなわち、ブルジョワを味わってご当地とか言ってる人間が一番醜いことを私は知っている。本当のご当地とは現地の人間がちょこちょこ食うものの中でも結構いけるじゃん、的なものなのだ。

 

どうやって?

これは人によると思うけど携帯をいじりながら、PCを触りながら、whatever you want to do.それがホテル飲みの最高のアドバンテージなのだ。

 

いくらで?

さて、ここまで読んだ皆さんは、私がホテルのミニバーを使っていないことはよくわかっていただけたと思う。最近は禁じているホテルのほうが少ないが、未だ後ろめたい気持ちは隠せない。ちょっとカバンに仕込ませて部屋に持ち込んでしまう。(禁じられている場合はミニバーの濃い酒を薄めて飲む)

そう、その後ろめたい気持ちって大事なのだ。大人になって後ろめたい気持ちを現実化したらたいていおてては後ろに回る。そういうことを大人になってからしてはいけない。

大人のやんちゃというのは、ホテルが大きな利益をミニバーであげていることを理解しながらも、「ごめん、俺・・・背に腹は変えられない。」と持ち込みの酒を飲むという行為なのだ。だからこそ時々ミニバーにセンスのいいものがあると、飲む気にもなるしね。

 

 

多分、日本で、コンビニでお酒とおつまみを買ってきてビジホで食うのと共通の部分もあるが、きっと海外ホテルのほうがその快感が増すことが分かっていただけたと思う。

 

ということで、締めたいと思うが、一点訂正。誰と、の部分は奥さんと一緒でも楽しいです。怒られる前に。

いい大学、いい会社に入ることが大事は結局結果論。

www.kawauchisyun.com

 

別に便乗するわけじゃないけれど、とてもおもしろいなと思った。多分ご本人は典型的なエリートコースを歩まれたのだと思う。そして、そのプロセス自体をとてもじゃないが楽しめなかったタイプなのだろう。だから子供にも強要することはしない。至極納得。

 

しかしながら、いい大学、いい会社はあくまで「苦労しないため」の10年前の常識であって、今の常識ではない。僕も勉強はした。東大にも入った。日本のクソみたいなでかい、平均年収の高い大企業にも入った。しかしながら、大事なことはどんな状況においても自分で自分の置かれた位置を考え、満足な暮らしのレベルを実現できるだけの収入を得るだけの努力ができる才能だと思う。

 

大学、会社すべては手段だ。しかもわかりやすい手段だからみんながんばれる。でも、結局手段に過ぎない。会社は潰れれば終わり。大学はブランドが落ちれば終わり。

 

大事なのは、不測の事態においても、粘り、努力ができる力ではないのか。

海外でソーセージ屋をやるでもいい、何かしら自分の頭で考えて、文句を言うのではなく正しいと思う方向を見いだせる頭とそこに没頭できる単純さを親は子に教えるべきだと思っている。一部分の大天才を除いて。

 

それを子供に課すのは、あまりに酷とはわかりながらも、やるべきことはやろう。

書評:実行力 結果を出す「仕組み」の作り方

橋下元大阪府知事、元大阪市長の書籍を読んだ。

正直言って、結果論から書かれていると思ったのが結論だけど、橋下さんがおっしゃる通り、結果論が全てだと思う。その考え方のプロセスよりも、結果が兎に角重視されるべきである。

 

 

大阪都構想に関して、橋下さんは、むしろ本書籍でプロセスに重きをおいた話をされておられる。それは、何より結果として負けたからである。しかしながら、それ以前のトピックにおいて、橋下さんが上位機関=国、下位機関=大阪府大阪市に対して法律家としてのバックグラウンドを活かしながらバランス良く立ち回ってきたことが伺える。そして弁護士だったからこそ、少しずつ意思決定者と意思決定を促す者の立場を明確にしながら、各々に必要な情報疎通の、政治の仕組みを作っていった。

これは外資でも通用する方法で、「自分のポジションだからできること」を突き詰めることだと思う。部下ができることは、絶対にやってはいけない。むしろ今のポジションだからできることを突き止め、それを決められる適切な情報を求めるべきなのだ。

部下に100%論理的なレポートを求めてはいけない。自分が消化できるレベルの要約であるべきだが、その要約はあくまでニュートラルであるべきだということ。しかしながら、そのレポートを説明するときにはパッションを思い切りぶつけてほしい。

端的に聞けば矛盾だらけだが、実際に大きな組織で企画を通すときにはこのプロセスしかない。絶対解がない以上、「みんなに納得感があり、自分が絶対感を持てる解」が重要になる。それを自らの経験を元に語ってくれたのが、この橋下さんの書籍だと思う。

 

別に橋下シンパでもなんでもないが、彼以外にあのロールを完遂できた人間はいないのではないか。確かに選ばれたきっかけはマスメディアに持ち上げられた弁護士、それ以外の何者でもなかった気がする。しかしながら、溢れんばかりの客観力と大阪に対する思い=主観で彼は数々の常識を変えた。変える概念を出したのではなく、実際に変えるところまで持っていった。

 

その時の必死さやハングリーさが伝わってくる文章であり、ちゃんと仕事をしている大組織の人間にはうんうんと頷ける内容である一方、同じことは絶対できない。どう自分の能力や立ち位置とアジャストしていくかちゃんと考えて読むべき本である。

 

 

就職活動に思う「ちょっと賢くやる技術」

日本人はある軸の差別化が得意

ふと、思ったことがある。

割と日本人は他の国家に比べてバカまじめなので、他人とDifferentiateすることが苦手だ。

それはある意味で客観視の能力が低いとも言える。それは当たり前の話で、日本人から見られる日本人しかシミュレーションしていないから、グローバルで見れば異常な日本の習慣も当たり前にしてしまう。郷に入っては郷に従え。とっても罪な言葉だと思う。(そもそも日本人が海外に行ったときには、「清潔なほうがいいに決まってる」とか「ご飯は美味しいほうがいい」などとっても主観的なルールが働くから。)

自分がない

メディアバッシングは多いし、うちの会社もとっても批判されるが、こんなにメディアに影響されやすい民族もない。なぜなら、バッシングですらマジョリティになっているから。もちろんメディアに影響されている人たちを馬鹿にする人たちは多くない。が、しかし、そんな2chのスレッドが立っていたときに、反論を立てる人間が著しく少ないのも日本っぽいのだ。村社会の圧力が強いことにほかならない。

馬鹿をするリスクが高い

これは、決してTwitterで食物を粗末にするバイトの話ではない。とにかく日本で、レールを外れて何かをするリスクはとんでもなく高い。一方で、それは民族や国民としてのモラルの高さも保っていると思う。共通の明文化されていないルールに従う人間がとても多いと思う。

賢くやる技術

さて、こんなバックグラウンドを持つ日本という国だからこそ、就職活動というのは、めちゃくちゃ楽だと思う。もちろん僕が日本語に堪能だという点はあるが、それ以外にも同調圧力が及ぼす面白いバイアスがそこにはある。

 

履歴書でほとんどを判断するわけで

この日本人という民族は割と履歴書が好きだ。コンビニのバイトですらきっちり履歴書を見る。いい大学を出たニートであろうが、昨日漂流したおっさんであろうが、きっちり履歴書を見る。先入観が強く出るといってもいい。

この場合、僕の戦略はシンプルだった。旧来的な日本企業にはガッツとちょっとアホ・賢いことできますをアピールする。外資系企業にはとにかく自分のタフネスと賢さをアピールする。

そう日本企業で賢さアピールは禁忌なのだ。なぜならそこそこ勉強ができることは彼らは認識しているから。その上で、馬鹿ができる大胆さとか、地頭的なところを見てくるに決まっている。だから結構意外性を意識して面接を受けてきた。

「強みはなんですか?」

「何事にも夢中になれる単純さです」

意外とタフネスも出るし、東大生っぽい馬鹿っぽさもない。そして意外とこういう文言が外資系でも効いた。(もちろんケースでかしこぶるのは前提で)

 

就職活動はもう殆ど終了かもしれないけど、一つだけ覚えてほしい。

面接では履歴書から読み取れることとちょっとだけ逆のことをすること。一貫性は保っているレベルで。

FAANGの強みが機械学習とか言ってるやつほんとセンスない

ちょっと煽り気味のタイトルにしてみたけど、言いたいことはそんなにずれていない。

 

FAANG(除くApple)という会社の強みを根本的に支える強みが何かということをみんなシンプルに考えていない。

 

莫大なキャッシュと投資?

それは太いビジネスとIPOによって後からついてきたものだ。強いからみんなが投資するし、強いからキャッシュを持つことができ、強いから投資ができる。高い給与水準により、いい人材も集まる。

 

莫大なユーザーを抱えていること?

うん、いい筋だ。だが、どうして莫大なユーザーを集められたのだろうか。インターフェース?いやアマゾンのインターフェースは贔屓目に見たってクソだ。機械学習による素晴らしいレコメンド?それって本当に機械学習によるものだろうか?

 

アルゴリズム

FAANGが過渡期において優秀なエンジニアを惹きつけたことは間違いない。そして優秀なエンジニアというのは莫大なデータ、ユーザーに集まるわけでニワトリタマゴの問題になりがちだ。ただ、何れにしてもアルゴリズム自体の優秀さが勝負を決めたわけではない。

 

では、何が決め手だったのか?

ユーザーに対するレコメンドが良かったから、ユーザーが増えたのは多分間違いない。でもそれはレコメンドエンジンというよりは巨大な在庫が生み出すレコメンドと言えると思う。

 

そう、彼らの強みは在庫である。(特に初期は)

GoogleであればどれだけのWebページを彼らの傘下に入れられたか。Facebookも同様である。Amazonの商品がたった10000点だったら誰も使わないだろう。Netflixは?彼らは自ら増やそうとしている。しかも、自分だけの在庫を。だからあれだけたくさんの独自コンテンツを作っている。

 

Googleの買収の最も賢い事例はDeep Mindではない。YouTubeだ。彼らが自ら在庫を持っていて、かつそれをプレミアムな在庫として仕立て上げることが一番の競争優位だ。現にYouTubeはそういう在庫になりつつある。

 

よくユーザー側の多様なインサイトに注目が集まるが、何より大事なのはそのインサイトに応える「答え」を多様な在庫の中から選べることの方がクリティカルだし、現にユニコーン企業がスタートアップからユニコーンと認められるときというのは、ユーザーではなく、在庫を確保したときだと思う。

というわけで、実は在庫の質と量がコンシューマーを引きつける一番の競争要因であるという事実がずっとビジネス界では変わっていないのでは?という話でした。